Аутсорсинг для бюджетных учреждений полезно или
Фото Евгения Смирнова, КублогДля бюджетных организаций 2015 год оказался непростым. Во-первых, прошла очередная волна реорганизаций и большинство ведомств затронули изменения в системе оплаты труда. А во-вторых, многие столкнулись с необходимостью использовать облачные технологии, активно внедряемые в госсекторе и бюджетной сфере. И для многих это было новинкой.
При этом никуда не делись серьезные требования по сокращению издержек, а также по повышению процента профильных сотрудников в штатной структуре учреждения и по повышению их средней заработной платы. И, естественно, выполнение майских указов президента.
Добавим к вышеперечисленному необходимость полноценного развития внебюджетной деятельности, и станет ясно, что проблем и задач у бюджетных учреждений более, чем достаточно. Осталось только понять, как с этим жить, особенно если учесть, что 2016-й год обещает быть также весьма непростым.
Тренды 2015-го года Реорганизация бюджетных учреждений Новая система оплаты труда «Облачные» технологии | Требования к бюджетным организациям Сокращение издержек Повышение процента профильных сотрудников Повышение уровня средней заработной платы Развитие внебюджетной деятельности |
Тем не менее, приспособиться к новым реалиям вполне возможно, и одним из самых эффективных и действенных инструментов для этого является аутсорсинг.
С аутсорсингом так или иначе многие бюджетные организации уже сталкивались и активно используют. Обычно это работы по техническому обслуживанию зданий и инженерных сетей, уборке помещений и территории, услуги по питанию. Но в нашем случае разговор пойдет о передаче на аутсорсинг одних из самых проблемных участков у бюджетников, а именно бухгалтерского, налогового и кадрового учета.
А это вообще можно?
Правовыми основами для передачи на аутсорсинг бухгалтерского и налогового учета в первую очередь является закон о бухгалтерском учете, который позволяет руководителю государственного учреждения, как представителю независимого хозяйствующего субъекта, передавать по договору независимой специализированной организации функцию по ведению бухгалтерского учета (смотри п. 3 ст. 7 закона).
Стоит отметить, что в последнее время активизировались слухи о том, что наши законодатели планируют внести изменения в бюджетный кодекс, которые могут ограничить, или даже запретить аутсорсинг. Поэтому компания Интеркомп специально сделала запрос в Комитет Госдумы РФ по бюджету и налогам и получила официальный ответ о том, что в обозримом будущем подобные изменения вносить не планируется. Поэтому вы на уровне своих учреждений можете свободно принимать решения об использовании аутсорсинга.
У вас есть три варианта…
Исходя из опыта нашей работы с государственным сектором, мы выделили для себя три возможные модели организации учетных функций в бюджетных организациях.
1. Штатная бухгалтерия
Это наиболее распространенная модель на сегодняшний день, но она же и несет в себе максимум рисков для руководителей учреждений. Это и персональная ответственность руководителя за качество ведения учета, и высокая зависимость от человеческого фактора.
Сталкиваясь с учреждениями различных отраслей, мы видим, что уровень бухгалтеров очень сильно «плавает». Примеры, когда в учреждениях все в порядке с бухгалтерией и кадрами, и эти функции полностью «закрываются» штатными сотрудниками, встречаются куда реже, чем те, в которых эти участки полны проблем и ошибок. Как следствие, руководители вынуждены тратить свое время и постоянно контролировать работы бухгалтеров.
2. Централизованная бухгалтерия
Эта модель относится скорее к регионам страны, нежели к столице, поскольку на практике она оказалась недостаточно эффективной. В Москве большинство централизованных бухгалтерий были либо реорганизованы, либо вовсе ликвидированы.
На наш взгляд, основная причина неэффективности здесь кроется в слишком узкой специализации сотрудников, что подтверждается нашей практикой в Департаменте образования города Москвы. К слову сказать, когда в конце 2013 года отделы бухгалтерского сопровождения окружных дирекций активно закрывались, мы рассматривали в качестве кандидатов на работу сотрудников ликвидируемых централизованных бухгалтерий, но примерно 80% из них не смогли пройти наши внутренние методологические тестирования. Уровень их квалификации, к сожалению, не соответствовал уровню требований, принятых в нашей компании.
И еще один существенный недостаток в работе централизованных бухгалтерий – ведомственное подчинение. Теоретически это должна быть специализированная организация, которая может обслуживать многие учреждения, но на практике руководители централизованных бухгалтерий в какой-то момент стали считать, что раз все финансовые потоки проходят через их структуру, то они имеют некое право влиять на принятие решений внутри обслуживаемых организаций. Естественно, это мешало развитию учреждений, а в некоторых моментах делало это практически невозможным.
3. Аутсорсинг
Третья модель является нашим профилем — аутсорсинг ведения бухгалтерского и налогового учета. У нее есть ряд важных преимуществ.
Первое – комплексный подход к обеспечению непрофильных функций учреждения. Второе – финансовая ответственность, в том числе за штрафы, которые выставляют фискальные органы за периоды обслуживания.
По факту при аутсорсинге с руководителя организации снимается значительная доля рисков и персональной ответственности, так как у него на руках договор, в котором прописан четкий график документооборота со специализированной организацией и четкий раздел про ответственность, в том числе материальную за все ошибки компании-провайдера.
Кроме того, аутсорсинг позволяет с минимальными издержками получить максимально высокий уровень технического и методологического обеспечения. Обслуживая ряд предприятий государственного сектора в промышленном масштабе, мы, как одна из специализированных организаций, можем позволить себе держать в штате не только специалистов уровня главных бухгалтеров и узких специалистов различных тематик, но и методологов очень высокого уровня квалификации. У нас есть люди с опытом работы в бюджетном учете свыше 20 лет, которые проводят повышение квалификации наших сотрудников, а также постоянно отслеживают изменения законодательства и информируют обслуживаемые нами учреждения о тех важных нововведениях, которые периодически появляются в российском законодательстве.
А теперь про деньги
Перейдем к конкретным цифрам. Данные взяты из трех реальных расчетов полной передачи на аутсорсинг функции по ведению бухгалтерского и налогового учета (данные актуальны для Москвы и Московской области).
Здравоохранение
Итак, возьмем типичное учреждение здравоохранения — поликлинику, которая после реорганизации состоит из семи структурных подразделений и содержит в своем штате 9 сотрудников финансовой службы.
Фонд оплаты труда по данной службе (с учетом всех надбавок, премий, налогов, сборов и т.п.) составляет порядка 11 млн. рублей в год. Накладные расходы мы усреднили и считаем, как 10% от текущих затрат на ФОТ бухгалтерской службы. Соответственно, итоговые цифры по обслуживанию и содержанию финансовой службы составляют более 12 млн. рублей.
После передачи нам функции по ведению бухгалтерского и налогового учета конечная цифра составила менее 10 миллионов. Соответственно, учреждение уже в первый год обслуживания ежемесячно может позволить себе сократить более 20% от текущих затрат.
Культура
Теперь перейдем к отрасли культуры и посмотрим на среднестатистическую школа искусств. Ее штат более 40 сотрудников, в котором работает два сотрудника бухгалтерии. В учреждениях культуры уровень зарплат существенно ниже, но ФОТ на данную службу все равно не так мал.
Общие затраты на содержание бухгалтерии составили 1 184 000 рублей в год. Расходы на внешнего подрядчика составляют менее 800 000 рублей в годовом исчислении. Соответственно учреждение в первый же год обслуживания может экономить более 35% от текущих затрат на бухгалтерию.
Образование
А вот самый знакомый для Интеркомп ЦБУ пример – образование. Именно на учреждениях из сферы образования мы построили больший объем своего опыта. Это типичный образовательный комплекс, который состоит из 5-ти структурных подразделений и содержит в своем штате 4 сотрудника бухгалтерской службы.
Более 5 миллионов учреждение тратило на содержание бухгалтерии, а услуги по аутсорсингу составили всего 1800000 рублей. Экономия налицо.
Почему бухгалтер не должен бояться аутсорсинга
Теперь самое время успокоить главных бухгалтеров, которые почуяли в аутсорсинговой компании врага – речь далеко не всегда идет о полной передаче. Но даже при ней сотрудники могут лишь перейти из одной организации в другую – так что не все так плохо.
А вот как процесс передачи учетных функций выглядит на практике:
1. Передача отдельных участков учета на аутсорсинг
В этом случае главный бухгалтер учреждения однозначно остается в штате, и часть других сотрудников бухгалтерии также могут продолжить работу. Они совместно определяют для себя наиболее проблемные участки учета и передают их аутсорсинг-провайдеру по договору.
Например, это может быть расчет заработной платы. С учетом перехода всех органов исполнительной власти Москвы «в облако» этот участок стал еще более проблематичным. Особенно сложно в процессе реорганизации рассчитывать заработную плату по присоединенным организациям, поскольку на практике все учреждения могут вести учет в разных программах и далеко не все уже сконвертировали свои данные в облако. Чтобы в кратчайшие сроки привести все к единому знаменателю и рассчитать корректно заработную плату, зачастую приходится привлекать сторонние организации. То же самое может быть и по другим участкам учета.
2. Дистанционное обслуживание
Самый распространенный вариант. На территории бюджетной организации устанавливается автоматизированное рабочее место, на котором работает ответственный исполнитель со стороны учреждения, и через которого принимаются первичные документы к расчету. Соответственно, все взаимодействие с органами власти, фискальными органами – полностью ложится на аутсорсинг-провайдера.
Если настроен электронный документооборот, то подрядчик пользуется данной системой. А если какие-либо документы обязательно должны передаваться на бумажных носителях, то, например, в Интеркомп ЦБУ есть своя служба логистики, которая полностью закрывает потребность в разъездах по всем вопросам бухгалтерии.
3. Обслуживание с присутствием сотрудника аутсорсинговой компании в учреждении
Третий вариант подходит для наиболее крупных учреждений, с изначально большим штатом бухгалтерии. Это, как правило, относится к сфере здравоохранения. Здесь уже не обойтись без физического присутствия сотрудника аутсорсинг-провайдера на территории заказчика (как правило, одного). Кстати, им может быть и бывший сотрудник организации, переходящей на обслуживание – такое тоже не редкость.
При таком раскладе сотрудник находится полный рабочий день на территории заказчика и трудится по всем правилам внутреннего распорядка учреждения, соблюдая все те требования, которые поступают от руководства и администрации. Но в остальном же данный вариант ничем не отличается от предыдущего.
Проверки – проще, показатели – выше
Теперь о нашей любимой теме – проверках. Если в вашем учреждении проходит проверка, то у нормального аутсорсинг-оператора сотрудник в обязательном порядке присутствует на территории организации, сопровождает ревизоров, отвечает на их вопросы и предоставляет документы. Например, Интеркомп ЦБУ полностью отвечает перед проверяющими за те периоды, в которых ведет учет. И в случае предъявления штрафных санкций по каким-то спорным моментам они полностью компенсируются заказчику.
Отметим, что ценящему себя аутсорсинг-провайдеру не меньше, чем самим руководителям учреждений, важно иметь лучшие показатели и лучшие результаты проверок. Например, только по пенсионному фонду в нашей практике были случаи, когда организации вменялись миллионные штрафы, но благодаря нашей помощи учреждение платило всего 4 тысячи – чем и мы и сама бюджетная организация очень довольны.
Поэтому самое время вам окинуть взором все затраты вашей организации и подумать, не пора ли сдать непрофильные операции тем, кто умеет их делать не просто на высоком профессиональном уровне, но и в совокупности дешевле?
Источник
Фото Бориса Мальцева, Клерк.РуНесмотря на то, что аутсорсинг в российском образовании (и вообще в бюджетной сфере) был вещью малознакомой и польза его была не очевидна, в 2009 году федеральные власти решили, что настала пора бюджетным организациям познакомиться с ним вплотную и научиться извлекать из этого пользу. Сначала передача непрофильных функций специализированным организациям была обозначена Посланием Президента Федеральному собранию, а уже летом 2010-го это было отражено в Программе правительства по повышению эффективности бюджетных расходов. Соответственно, тем же школам пришлось привыкать к новой для них реальности.
Очевидно, что переход на новый уклад и реализация правительственной программы встретились с сопротивлением на местах, поскольку руководители изначально восприняли новшество с недоверием и были категорически против внедрения аутсорсинга в бюджетных учреждениях. Тем не менее, после ряда успешно реализованных проектов аутсорсинг в глазах бюджетников стал переходить из категории «нам опять навязали сверху» в категорию «с этим можно иметь дело».
В конце 2011 года первый пилотный проект был запущен нами, т.е. компанией Интеркомп ЦБУ, на базе Восточного административного округа при поддержке Департамента образования города Москвы (ДОгМ). Нам были переданы на обслуживание 20 образовательных учреждений, и там мы столкнулись, естественно, с существенными проблемами. Во-первых, в них требовалось срочное и серьезное восстановление бухгалтерского учета. А во-вторых, руководители ряда учреждений ожидаемо устраивали саботаж, пытаясь сорвать проект.
Тем не менее, благодаря профессиональному подходу сотрудников Интеркомп ЦБУ, мы успешно преодолели все трения, и в 2013 году показали наивысшие результаты по сдаче годовой отчетности, чем заслужила уважение и доверия Департамента образования г. Москвы. В том же году наша компания начала тиражировать этот опыт, а также успешно реализовала проект по переводу учреждений различных учетных систем (Аверс, Эпсилон, МСС, Парус, Галактика и так далее) на автоматизированную систему учета 1С. Позже,
в 2014 году, мы приняли активное участие в реализации городского проекта по переводу бухгалтерии образовательных учреждений в общегородское облачное решение.
В чем состоит специфика аутсорсинга бюджетных учреждений
- Основное отличие – бюджетный план счетов (приказ №183Н министерства Финансов РФ от 23.12.2010);
- Предоставление нерегламентированной отчетности – порядка 15 ежемесячно и плюс 5 ежеквартально;
- Применение льготного налогообложения;
- Привязка к 44 ФЗ при заключении договоров;
- Согласно Инструкции 33Н дополнительно формируется 26 отчетов (часть ежемесячно и полный пакет ежеквартально);
- Жесточайший контроль (как внешних, так и внутренних контролирующих органов) за целевым использованием бюджетных ассигнований, что влечет за собой не только административную, но и уголовную ответственность руководителей;
- До 30% рабочего времени, затрачиваемого на учреждение, уделяется коммуникациям.
В силу этой специфики в Интеркомп ЦБУ нет деления на направления бухгалтерского учета (АСС) и расчета зарплаты (Payroll), а также установлен двойной контроль по проверке совершенных операций и обрабатываемых документов, а также введен институт кураторства.
Это значит, что для каждого клиента определен куратор, в обязанности которого входит организация коммуникаций, курирование процессов связанных с выполнением доработок и изменением состава услуг, договорной работой и поддержка клиентов при внешних и внутренних проверках, вплоть до участия в судебных разбирательствах.
Такой подход существенно улучшает коммуникации как с клиентами, так и внутри компании и как следствие повышает качество предоставляемой услуги. За два последних года мы получили уже более 300 благодарственных писем и положительных отзывов со стороны клиентов и Государственного распорядителя бюджетных средств.
Какие виды услуг можно передать на аутсорсинг для оптимизации затрат
На одном из семинаров-совещаний ГКУ Дирекции ДОгМ по вопросам финансово-хозяйственной деятельности образовательных организаций, был озвучен Перечень унифицированных из 58 объектов закупок услуг для образовательных организаций и иных учреждений, подведомственных ДОгМ на 2016 год.
Итак, как выглядит ТОП-10 из этого перечня:
- Услуги по ведению бухгалтерского учета
- Услуги по техническому обслуживанию систем оповещения
- Услуги по обслуживанию инженерных систем
- Услуги по очистке и дезинфекции вентиляции
- Услуги по разработке проектно-сметной документации
- Услуги по вывозу ТБО и ГКМ
- Услуги по уборке внутренних помещений
- Услуги по уборке прилегающей территории
- Услуги по мойке окон с применением промышленного альпинизма
- Услуги по дезинсекции и дератизации.
Обратите внимание, что бухгалтерский учет (с которым почти всегда масса сложностей в бюджетных учреждениях) возглавляет этот импровизированный перечень.
К слову сказать, что круг передаваемой на аутсорсинг деятельности постепенно расширяется. Например, Интеркомп ЦБУ изначально предоставляла только два вида услуг, а на сегодняшний наш список услуг представляет собой полный комплекс поддержки финансово–хозяйственной деятельности бюджетного сектора и включает порядка восьми основных позиций, плюс дополнительные. В первую очередь это бухгалтерское обслуживание, кадровое делопроизводство, юридическое сопровождение, консультационные услуги по закупочной деятельности и работе с системами торгов, инвентаризация и так далее.
Если же детально проанализировать тот список, то будет видно, что в перспективе на аутсорсинг будет передаваться все, что не относится напрямую к учебному процессу. Что, кстати, и принято в развитых странах.
Можно выделить три основных блока услуг, которые реально востребованы образовательными учреждениями:
- АУТСОРСИНГ УЧЕТНЫХ ПРОЦЕССОВ И АДМИНИСТРАТИВНЫХ ФУНКЦИЙ
- АУТСОРСИНГ В ОБЛАСТИ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ
- АУТСОРСИНГ ХОЗЯЙСТВЕННЫХ ФУНКЦИЙ (уборка, ремонт, охрана и т.д.)
В разрезе данной статьи нас больше всего интересует аутсорсинг учетных процессов и административных функций. Данное направления аутсорсинга охватывает критически важные процессы учреждений:
- Обеспечение бухгалтерского и кадрового учета с учетом требований законодательства в области бюджетного учета и поддержания планово-экономической деятельности
- Расчет заработной платы для сотрудников и стипендий для учащихся
- Юридическое сопровождение деятельности учреждения
- Обеспечение закупочной деятельности
- Инвентаризация имущества учреждения
- Поддержка работ в единых информационных системах.
К слову сказать, мощный толчок развитию аутсорсинга учетных функций в образовательных учреждениях дала как раз успешная реализация упомянутого выше пилотного проекта, итоги которого были признаны успешными на уровне ГКУ Дирекции Департамента Образования.
Благодаря тому, что мы провели проверку состояния бухгалтерского и кадрового учета, восстановили недостающую документацию и успешно отладили все процессы учета и сдачи отчетности, пилотный проект перерос в масштабную компанию по передачи учетных процессов аутсорсинг-провайдерам.
Как оценить эффективность привлечения аутсорсинг-провайдера
Ключевым вопросом, стоящим перед руководителем учреждения, является определение целесообразности использования аутсорсинга и оценка эффективности работы подрядчика.
Целесообразность привлечения аутсорсинг-провайдера можно выяснить, оценив передаваемый процесс по нескольким критериям:
1) Формализуемость процедур передаваемого процесса
Т.е. возможность точной постановки задачи перед подрядчиком и формализованность требований по качеству, срокам исполнения и процедурам передаваемого процесса.
2) Возможность реализации передаваемого процесса аутсорсинг-провайдером
В данном случае необходимо обратить внимание на ресурсную базу потенциального подрядчика: наличие у него необходимых технических средств для выполнения работ, квалификацию и достаточность персонала, который будет задействован на выполнении работ по договору, наличие опыта при обслуживании по передаваемым процессам у схожих учреждений.
3) Экономическая целесообразность
А именно сопоставление стоимости контракта с затратами учреждения при самостоятельной реализации процесса силами собственных сотрудников.
В данном случае необходимо учитывать не только ФОТ сотрудников, но и налоговые отчисления, плюс косвенные затраты которые неизбежно возникнут в процессе выполнения работ. Также необходимо учесть время руководителя, которое тратится на контроль собственных сотрудников.
Отметим, что в случае привлечения провайдера контрольные процедуры отнимают существенно меньше времени руководителя организации, которому нужно будет лишь контролировать результат выполненных работ.
Важно! Политика Департамента образования г. Москвы предусматривает соблюдение правила: затраты на реализацию функции по ведению бухгалтерского учетане должны превышать 1% от общего объема финансирования.
4) Отсутствие юридических ограничений по привлечению подрядчика
Т.е. требований по лицензированию деятельности и наличию соответствующих лицензий у подрядчика, ограничений по доступу к документации или данным, которые могут быть использованы в процессе работы с подрядчиком.
Ключевым моментом в сотрудничестве с провайдером является условия договора обслуживания, в котором обязательно необходимо отразить детальный состав работ и расценки, по которым будут тарифицироваться услуги специалистов компании, а также сроки выполнения работ с момента направления заявки от учреждения. Кроме того, необходимо учесть требования соблюдения прав конечных потребителей и ответственность за несоблюдение условий договора.
А что говорят ведомства про аутсорсинг?
Если рассматривать на примере аутсорсинга учетных функций, то правовые основы привлечения внешней бухгалтерской компании установлены следующими нормативными документами:
- п. 3 ст. 7 Федерального закона от 06.12.2011 № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете», который позволяет руководителю организации заключать договор об оказании услуг по ведению бухгалтерского учета
- Раздел 5 Приказа № 53 от 21.01.2011 Департамента финансов города Москвы, об утверждении порядка открытия и закрытия лицевых счетов финансовым органом г. Москвы: «В случае если ведение бухгалтерского учета передано в порядке, установленном законодательством Российской Федерации, третьим лицам, им также может быть предоставлено право второй подписи на основании распорядительного акта руководителя клиента».
- Получено официальное подтверждение от Комитета по бюджету и налогам Государственной думы РФ об отсутствии информации о внесении изменений в законодательство РФ, содержащей запрет либо ограничения на использование государственными учреждениями аутсорсинга.
Как видим, вывод бухгалтерского учета на аутсорсинг уже давно разрешен законодательством, и надо отметить, что вслед за Департаментом образования пилотные проекты по использованию аутсорсинга учетных функций в 2015 году были запущены уже в Департаменте культуры г. Москвы и Департаменте здравоохранения г. Москвы.
Осталось только оценить их результат, но для этого надо подождать наступления 2016 года.
Источник