Чем сотрудник может быть полезен компании так как

Тема, которую мы хотим предложить вниманию уважаемых читателей, естественна и неестественна одновременно. С одной стороны, что нового в утверждении, что сотрудник должен быть полезен для своей компании? С другой стороны — задавались ли вы этим вопросом когда-либо? Этим конкретно, не подменяя понятие полезности, например профессионализмом? Насколько полезен ваш зам? Насколько полез┐ны мы сами?

Прежде чем продолжить, мне хочется самому понять, что такое <польза> в широком смысле… Робинзон Крузо, спасая вещи с обломков корабля, готовился к тому, что ему придется прожить на острове некоторое время. Он основательно выбирал, что взять с собой. Может быть, он и перенес бы на плот всё, но его возможности по погрузке и транспортировке были ограничены.

Не соревнуясь с Даниелем Дефо, приведем небольшие, но важные для нашего дальнейшего разговора цитаты. <На корабле было довольно всякого платья, но я взял пока только то, что было необходимо в данную минуту: меня гораздо больше соблазняло многое другое, и прежде всего рабочие инструменты. После долгих поисков я нашел ящик нашего плотника, и это была для меня поистине драгоценная находка, которой я не отдал бы в то время за целый корабль с золотом>.

И еще немного…

Уже тринадцать дней я жил на острове, и за это время побывал на корабле одиннадцать раз, перетащив на берег решительно все, что в состоянии перетащить пара человеческих рук. Если бы тихая погода продержалась подольше, я убежден, что перевез бы весь корабль по кусочкам, но, делая приготовления к двенадцатому рейсу, я заметил, что подымается ветер. Тем не менее, дождавшись отлива, я отправился на корабль. В первые разы я так основательно обшарил нашу каюту, что мне казалось, там уж ничего невозможно было найти; но тут я заметил шифоньерку с двумя ящиками: в одном я нашел три бритвы, большие ножницы и с дюжину хороших вилок и ножей; в другом оказались деньги, частью европейской, частью бразильской серебряной и золотой монетой, всего до тридцати шести фунтов. Справедливость настолько глубокая ценность, что может восприниматься нами как врожденная способность, подобная дыханию. Я улыбнулся при виде этих денег. <Ненужный хлам! — проговорил я, — зачем ты мне теперь? Ты и того не стоишь, чтобы нагнуться и поднять тебя с полу. Всю эту кучу золота я готов отдать за любой из этих ножей. Мне некуда тебя девать: так оставайся же, где лежишь, и отправляйся на дно морское, как существо, чью жизнь не стоят спасать!> Однако ж, поразмыслив, я решил взять их с собой и завернул все найденное в кусок парусины>.

От ящика с инструментами и ножей больше пользы, поэтому Робинзон предпочитает его золоту. Я в курсе, что книга — вымысел. Но когда мы читаем этот фрагмент, мы ведь не сомневаемся в том, что Робинзон находится в здравом уме, мы понимаем логику его выбора.

Важно отметить:

А. О полезности может судить только объект восприятия. Воспринимаемая польза золота глазами Робинзона и нашими очевидно различается. Мое восприятие полезности программ лояльности, построенных на скидках и бонусах, может отличаться от вашего восприятия. Поэтому если мы говорим, что нечто полезно, то обязаны уточнить: <в чьих глазах>, с какой точки зрения.

Б. Человеку не нужно явно спрашивать себя, что ему в данный момент полезнее: поработать или поболтать с коллегами. Определение текущей полезности встроено каким-то образом в наше восприятие.

Об этом еще предстоит подумать, но пора возвращаться к главной теме статьи. Полезность сотрудника с точки зрения компании….

Почему с точки зрения компании? У компании нет точки зрения. Компания — это процесс, у него не может быть мнения о полезности сотрудников.

Суждения могут выноситься людьми.
Я — в курсе. Но какими критериями должны руководствоваться сотрудники, оценивая коллег?

Своими собственными?

А что, в компании нет идеологии? Нет корпоративных ценностей и базовых принципов деятельности?

Меня лично не интересуют оценки полезности, если они проведены с опорой на личные установки сотрудников. Одному Богу известно, что считает полезным каждый из оценщиков. Другое дело, когда оценка полезности проводится сквозь призму корпоративных принципов. Принципов, единых для всех, между прочим, нет. Этот способ оценки полезности сотрудников мы будем называть <глазами компании>, или <с точки зрения компании>.

А если у компании нет точки зрения? Для такой компании все сотрудники бесполезны. Послушайте, что такие компании говорят о бывших сотрудниках…

Вопросов много. Но вот с какого я действительно хочу начать: «Зачем компании оценивать полезность своих сотрудников?»

Во-первых, идея справедливости. Справедливость настолько глубокая ценность, что может восприниматься нами, как врожденная способность, подобная дыханию. Посмотрите вокруг наш мир пронизан оценками справедливо-несправедливо. Литература, драматургия удерживают зрителя вопросами справедливости:

• Вспомнит ли эта прекрасная женщина и мать, где она оставила ребенка и как зовут ее мужа?
• Получит ли по заслугам подлец и предатель?
• Стоит ли вернуть премию, несправедливо полученную?
• Вор и разбойник, нарушая закон, так борется за справедливость, что не так уж плох, не правда ли?

Людей очень интересует все, что касается справедливости, даже если сама справедливость ситуации их не касается. Ну а уж если касается! Если это вопрос справедливой оплаты труда! Если это вопрос справедли┐вости признания заслуг! Тут такие драмы возможны, что там старик Шекспир…

И что же компании, как они решают вопрос справедливого вознаграждения за труд?

Одни говорят: чем выше должность, тем больше зарплата.

Другие говорят: чем больше стаж, тем больше зарплата.

Третьи говорят, чем больше объем продаж, тем выше зарплата. Каждую фразу можно представить как формулу причинно-следственной связи: <Чем больше А, тем больше В>.

Не кажется ли вам, что в каждой формуле неявно предполагается <усилитель связи>, который звучит так: <…и, следовательно, больше польза для компании>.

Давайте проверим.

Чем выше должность и, следовательно, больше польза для компании, тем выше зарплата.

Чем больше стаж и, следовательно, больше польза для компании, тем выше зарплата.

Чем больше объем продаж и, следовательно, больше польза для компании, тем выше зарплата.

Похоже, так и есть. Кому выгодно, чтобы <усилитель связи> не звучал явно?

Тому, кто выше в корпоративной иерархии.
Тому, у кого больше стаж работы.
Тому, у кого больше объем продаж.

Что плохого (для компании) в том, что <усилитель связи> потерян?

Есть люди наверху организационной структуры, они получают много благ, но они не полезны для компании. А может быть, они вредны для компании. Может быть, они не хотят, чтобы оплачивалась их польза. Им хватает оплаты за должность. Она их устраивает. Меж тем есть люди внизу оргструктуры и они крайне полезны, но их полезность не вознаграждается должным образом. Несправедливость.

Как поведет себя человек, когда он получает несправедливо много? А если он не коммунист из фантасти┐ческого фильма <Премия>?

Как поведет себя человек, если он получает несправедливо мало? О, то ж!

Есть люди с большим стажем, они много получают, но они не настолько полезны для компании. В то же время есть новички…

Несправедливость.

Есть люди, которые много продают и при этом готовят планы по созданию собственной компании конкурента. Их не волнует дальнейшая судьба нынешней компании. Есть люди, которые совсем не продают — это не их работа или они пока не научились продавать, но они полезны для своей компании, а вот достойного вознаграждения не получают. Несправедливость.

Оценка полезности сотрудника может сделать систему оплаты… нет, не мотивирующей — справедливой.

Ничего другого от системы оплаты не требуется. Мотивировать должны не деньги (тем более что они этого не умеют делать), а сложившиеся стандарты работы.

Во-вторых, конструктивность обратной связи.

Представьте такую картину: трудится землекоп.
Подходит к нему начальник и говорит: <Ты неправильно копаешь. Ты не туда копаешь. Ты делаешь бесполезную работу. И сам ты бес┐полезный работник, наверно, без премии останешься>.

Представили? Хорошо. Теперь представьте, что землекоп хочет исправиться. Он хочет стать полезным членом коллектива. Что он должен изменить в своей работе? Максимум полезного, что он может сделать, — прекратить работу и получить указания от начальника, куда и как копать. Но это как надо хотеть!

Многие сотрудники не настолько настойчивы, и, не получив от руководителя внятной обратной связи, они просто перестают делать то, за что их ругают…

Неужели все так плохо? Неужели руководители не умеют давать конструктивную обратную связь, неужели они не указывают, что надо изменить в себе и своей работе, чтобы стать полезнее для компании?

Что тут много говорить, вы сами часто получаете внятную и конструктивную обратную связь? Вот вам и ответ на вопрос.

Как оценка полезности сотрудника может помочь в создании конструктивной обратной связи?
За счет четкого и непротиворечивого описания полезного поведения. Нет-нет, это не то, что вы уже видели в должностных инструкциях. Совсем не то. Слова могут показаться вам знакомыми, но дело не в словах, дело в послании, которое они несут. Давайте разберем на примере.

Вот некоторая компания считает, что полезный сотрудник — это лояльный и дисциплинированный профессионал, который всегда нацелен на поиск нового решения и результативно выполняет поставленные задачи.

Это внутренняя формулировка самой компании.

Может, она и не очень ладная, но в компании все согласны с тем, что это так и есть. В формулировке присутствуют пять критериев оценки полезности: лояльность, дисциплинирован — ность, профессионализм, креативность, результативность. Относительно <креативности> могут быть споры, но предположим, что в данной компании креативность и «нацеленность на поиск нового решения» — синонимы.

Теперь нам надо понять, как каждый критерий изменяется от бесполезно (или даже вредно) до полезно. Не будем утомлять читателя описанием всех критериев. Коротко, очень коротко опишем один критерий, только с целью иллюстрации логики расшифровки.

Для иллюстрации мы выбрали «Профессионализм»:

Сотрудник получает 1 балл, если его действия (или бездействие) привели к травме самого сотрудника или других лиц, а также если в результате нанесен материальный ущерб.

Сотрудник получает оценку 2 балла, если допустил серьезное нарушение правил техники безопасности. Далее должны быть перечислены серьезные нарушения техники безопасности.

Сотрудник получает оценку 3 балла, если допустил брак в работе. Далее идет уточнение понятия <брак>. Для бухгалтера это одно, для вахтера — другое. Кроме того, важно заранее показать, с какого момента брак может означать материальный ущерб. А материальный ущерб оценивается строже.

Сотрудник получает оценку 4 балла, если допустил незначительное ухудшение качества работы.

Сотрудник получает оценку 5 баллов, если выполняет работу в соответствии с должностными инс┐трукциями и стандартами. О, и инструкциям место нашлось.

Сотрудник получает оценку 6 баллов, если выполняет работу без нареканий более трех месяцев подряд. Продолжительность работы без брака можете изменить, дело вовсе не в цифре, а в способности сотрудника быть профессиональным в течение длительного времени. Нашим футболистам эта оценка не грозит. Играть весь сезон — это не для них.

Сотрудник получает оценку 7 баллов, если успешно шефствует над новичком. У вас нет традиции профессионального шефства? Надо вводить.

Сотрудник получает оценку 8 баллов, если разрабатывает профессиональные стандарты, то есть если настолько профессионален, что задает правила игры и стандарты выполнения работы.

Сотрудник получает оценку 9 баллов, если привлекается для оценки правильности подготовленных профессиональных стандартов.

Прошу учесть, что предложенная иллюстрация не должна подходить для вашей компании. Почему? Ну, например, потому что я даже ее названия не знаю. Сейчас разговор не о том.

Давайте проверим тезис, что оцен┐ка полезности сотрудника, проведенная по определенной технологии, помогает ему стать более полезным, другими словами — оценка полезности способна играть роль конструктивной обратной связи.

Вот сотрудник. Оценка его профессионализма равна 5 баллам. Сотрудник знает, что повышение оценки полезности на 1 балл приведет к получению некоторых благ. Неважно каких. Главное, чтобы этот набор благ был привлекательным для сотрудника. Сотрудник может повысить свою оценку по фактору <лояльность> или <дисциплинирован — ность>, или <креативность>, или <результатив — ность>, но он решает (по каким-то ведомым ему соображениям), что сконцентрируется на работе без брака.

Что мы получаем в итоге, оценивая полезность своих сотрудников указанным способом?

Сотрудник, получая свои оценки, четко знает, что еще он должен сделать, чтобы стать более полезным для компании. При этом он уверен в справедливости системы вознаграждения, и что чем он полезнее, тем больше (лучше) вознаграждение.

Руководитель, честно и объективно оценивая своих подчиненных, оказывает им неоценимую услугу, так как позволяет добраться до больших и лучших благ.

Компания, определив полезное поведение, может понять, кто работает на нее и что работает на конкурентов и врагов. В данном случае под <компанией> мы понимаем владельцев и высшее руководство, полагая, что и те и другие в выработке критериев полезности исходят из интересов компании.

Это лишь начало разговора о пользе оценки полезности сотрудников. Остается много вопросов, которые мы готовы осветить. Но прежде мы хотели бы услышать собеседников.

Что вы думаете о нашем предложении — Давайте оценивать полезность сотрудников!?

А?

Статья опубликована в журнале «Топ-менеджер» №2 (февраль) 2008 года.