Поиск полезных для фирмы ресурсов во внешней среде
Понятие внешней среды организации
Организация представляет собой открытую систему, постоянно взаимодействующую с внешней средой.
Определение 1
Внешняя среда — это факторы и условия окружающей среды, влияющие на функционирование организации и требующие ее соответствующего реагирования.
Каждая организация, являясь открытой системой, зависит от внешней среды, которая связана с поставками ресурсов, кадров, потребителей, энергии и т.д. Поэтому организациям необходимо в своей деятельности учитывать факторы внешней среды и приспосабливаться к ним.
В данной ситуации организации схожи с биологическими организмами. В соответствии с теорией эволюции Чарльза Дарвина сохранившиеся виды выжили потому, что нашли способ приспособиться к изменениям среды их обитания. Организации таким же образом необходимо приспосабливаться, чтобы сохранить эффективность и выжить.
Внешняя среда характеризуется неопределенностью, сложностью и подвижностью.
Неопределенность внешней среды объясняется недостаточностью информации о факторах и ее низкой достоверностью. Чем неопределеннее данные, характеризующие факторы внешней среды, тем сложнее принимать эффективные управленческие решения.
Сложность внешней среды можно определить количеством факторов, на которые организации необходимо реагировать, а также их вариативностью. Факторы внешней среды можно характеризовать многими данными, которые необходимо принимать во внимание при разработке управленческих решений.
Подвижность можно определить скоростью, с которой варьируются факторы окружающей среды. Наибольшие трансформации происходят в отраслях, которые ориентированы на научно-технический прогресс.
Факторы внешней среды
Факторы внешней среды организации разделяют на две группы:
- прямого воздействия,
- косвенного воздействия.
Это облегчает учет степени их влияния на деятельность организации (рисунок 1).
Рисунок 1 — Факторы и переменные внешней среды организации
Среда прямого воздействия, или микросреда, содержит факторы, непосредственно влияющие на бизнес и оказывающие прямое воздействие на деятельности организации.
Это прежде всего конкуренты, потребители, коммерческие банки, поставщики сырья, комплектующих, материалов, инфраструктура, которая необходима для бизнеса, муниципальные и государственные организации и органы власти, международный фактор.
Среда косвенного воздействия, или макросреда, включает факторы, которые могут и не оказывать немедленного прямого воздействия на организацию, но так либо иначе влияет на ее функционирование. Речь идет о научно-техническом прогрессе, состоянии экономики, политических и социально-культурных изменениях в обществе, демографических и природно-географических показателях.
Обычно организация определяет сама, какие именно факторы и в какой степени могут воздействовать на эффективность ее функционирования в настоящий период и на перспективу и какие меры нужно принять для успешного ведения деятельности.
Факторы прямого воздействия
Рассмотрим более подробно факторы прямого воздействия. В первую очередь на работу организации влияют непосредственно потребители услуг и продукции. В эту группу включаются непосредственные клиенты и покупатели: официальные дистрибьюторы, торговые агенты, торговые фирмы, фирмы-производители, магазины, а также индивидуальные клиенты и покупатели. Состав потребителей зависит от сферы функционирования организации, специфики ее услуг и продукции, рынков сбыта, масштабов производства и иных факторов. Кроме непосредственных покупателей в данную группу могут быть включены общества экологической защиты, общества потребителей и иные подобные организации. Их воздействие на производителей продукции становится все более ощутимым и с ним приходится считаться. Данные организации находятся в непосредственном взаимодействии с производителями, по поводу добросовестности рекламы, качества продукции, соблюдения экологических стандартов и т.п.
Воздействие потребителей проявляется в следующих формах:
- особые требования к дизайну, техническим характеристикам и качеству продукции, формам и системам оплаты;
- установление определенного уровня цены;
- предпочтение в сторону определенных торговых марок;
- угроза перехода к другим производителям и т.п.
Производители поэтому могут влиять на потребителей существенным образом, предлагая уникальную продукцию или услуги, гарантируя высокое качество и сроки поставок, устанавливая более низкие цены, являясь монополистами в этой отрасли и т.д. Если позиция производителя является достаточно сильной, то имеется и потенциальная угроза смены покупателей.
Проведение анализ положения потребителей дает возможность лучше понять оказывают ли они давление на производителя, в чем может проявиться их влияние, а также понять, насколько сильны позиции данной организации, как она воздействует на покупателей и в чью пользу складывается баланс сил в данном взаимодействии.
Поставщики природных и материальных ресурсов. Поставщики материалов, сырья, электро- и теплоэнергии, полуфабрикатов, газа, воды могут непосредственно воздействовать на организацию, создавая зависимость от ресурсов. Зависимость одних компаний от распределения ресурсов дает власть другим компаниям и предоставляет возможность влиять на издержки, качество производимой продукции, сроки ее изготовления и на эффективность функционирования организации в целом. Анализ поставщиков природных и материальных ресурсов дает возможность определить, насколько сильна ресурсная зависимость компании и каковы причины ее зависимости.
При анализе необходимо обращать внимание на качество и цены товаров и услуг, соблюдение условий, сроков и объема поставок, а также на тот факт, является ли поставщик монополистом этого вида ресурсов либо возможно изменение данного поставщика. Зависимость от поставщика создает для менеджеров компании большие сложности при обеспечении ее необходимыми природными и материальными ресурсами. В данных условиях организации необходимо направлять свои силы на то, чтобы уменьшить ресурсную зависимость.
Конкуренты. К ним относятся те компании, которые реализуют на одних и тех же рынках продукцию либо оказывают услуги, которые удовлетворяют одни и те же потребности. При анализе конкурентной среды менеджерам необходимо оценивать, в какой степени сильна конкуренция, какое влияние она оказывает на деятельность компании, выявить главных конкурентов, потенциальные и реальные угрозы с их стороны. Вместе с тем, менеджерам нужно знать позиции их компании и каковы их конкурентные преимущества, чтобы разработать определенную конкурентную стратегию. Если на рынок выходят новые фирмы, которые намерены производить аналогичный продукт, либо уже существующие выпускают такой же вид продукта, то их нужно включать в ту же группу как потенциальных конкурентов и также необходимо изучать.
Угрозу для компании могут представлять также организации, которые производят товары либо услуги, способные заменить либо даже полностью вытеснить ее продукт. Менеджерам необходимо анализировать возможность наличия данных товаров-субститутов или их возникновения. Чем более достоверной и полной информацией о потенциальных и реальных конкурентах располагают менеджеры компании, тем лучше они смогут подготовить компанию к ответным действиям на вызовы конкурентов, разработав оборонительную или наступательную стратегию.
Инфраструктура. Это часть деловой среды, обеспечивающей организацию необходимыми для ее функционирования трудовыми, информационными, финансовыми ресурсами, аудиторскими, транспортными, консультационными, страховыми и иными услугами. В инфраструктуру входят целый ряд организаций, таких как фондовые биржи, банки, кадровые и рекламные агентства, аудиторские и консультационные фирмы, арендаторы, лизинговые компании, железные дороги, охранные агентства.
Государственные и муниципальные организации и органы власти.
К деловой среде организации в зависимости от размера организации, формы собственности, финансирования, масштаба ее деятельности, видов выпускаемой продукции и иных параметров могут входить различные федеральные, муниципальные и региональные организации либо органы власти, с которыми она взаимодействует непосредственно (например, налоговая инспекция, суды, местная администрация и т.д.). Их воздействие на организацию может проявляться по-разному: от регулирования ее деятельности до прямого вмешательства.
Сюда можно включить принятие законов и иных нормативных актов, которые определяют правовую базу бизнеса, частичное или полное владение акциями, предоставление субсидий, лицензирование, взимание налогов и контроль за их уплатой, применение административных и экономических санкций и проч.
Международный сектор деловой среды начинает все больше непосредственно воздействовать на деятельность организаций Российской Федерации. В последние годы возникла опасность конкуренции со стороны иностранных фирм на российском рынке, вытеснения российских компаний иностранными, которые обеспечивают лучшее качество товаров, к примеру, таких как ряд продуктов питания, компьютеры, автомобили, бытовая электронная техника. Вступление Российской Федерации во Всемирную торговую организацию (ВТО) увеличивает данную опасность.
Отношения российских компаний с международной средой могут появиться при создании совместных компаний, покупке акций организации иностранными инвесторами, при выходе на иностранные рынки, выполнению совместных проектов, осуществлении поставок товаров из-за границы и т.д.
Задача менеджмента компании состоит в том, чтобы внимательно анализировать изменения факторов прямого воздействия и оперативно реагировать на данные изменения.
Факторы косвенного воздействия
Рассмотрим группу факторов косвенного воздействия.
Экономическая среда компании характеризует условия ее создания, функционирования и эффективности ее деятельности. Это – покупательная способность населения, которая зависит, в свою очередь, от уровня системы налогов, безработицы и т.д.
Любая компания подвергается воздействию социально-культурных факторов, к которым можно отнести стереотипы поведения потребителей, традиции, предпочтение определенной торговой марки либо, наоборот, негативное отношение к какому-то из товаров и т.п. Социокультурный фактор в Российской Федерации из-за ее расслоения населения на бедных и богатых, многонациональности и масштабов является весьма актуальным.
Очень важную роль в деятельности компании играет политический фактор. Он тесно взаимосвязан с международным окружением и социокультурным фактором. Политический фактор определяет во многом обстановку, в которой организация осуществляет свою деятельность. Речь идет о практических действиях законодательных, административных и судебных органов, защищающих права граждан, частную собственность, бизнес; о структуре и соотношении интересов в обществе. Политическая система значительно воздействует на деловую активность компании.
Правовая среда – это законы и иные правовые акты, которые устанавливают допустимые нормы деловых взаимоотношений компании. От знания и соблюдения принятых правовых норм и законов зависят законность деловых операций, правомерность заключения и выполнения тех либо иных контрактов, возможность решения спорных и иных вопросов, которые связаны с деятельностью компании, осуществляемой в рамках действующего законодательства.
Научно-технический прогресс включает технологические и научные факторы. На их основе компании могут выпускать новую и модернизировать старую продукцию, разрабатывать новые и совершенствовать старые технологические процессы. При этом можно применять не только результаты научных разработок и исследований, полученных в этой отрасли, но и заимствовать их из смежных отраслей. Если компании осознали важность применения технологических инноваций, то их деятельность развивается успешно.
Природно-географическая среда характеризует экологическую обстановку и природные условия, в которой функционирует бизнес. Подразумевается наличие и доступность энергоресурсов, сырья, сезонные, климатические условия, а также нарушения естественного баланса в природе и степень загрязнения.
Рынок труда включает учебные заведения, службы занятости, кадровые агентства, биржи труда и т.д., с которыми компания непосредственно взаимодействует и устанавливает связи, чтобы обеспечить себя необходимым человеческим капиталом.
Изменения внешней среды сильно воздействуют на деятельность компании. Это заставляет их находить способы улучшения взаимодействия и адаптироваться.
Источник
Внешняя среда организации
Организация и связанный с ней менеджмент существуют в сложном мире, оказывающем на них многостороннее и разнообразное воздействие. Это воздействие обладает следующими характерными чертами:
– сложностью, характеризующейся количеством и многообразием воздействующих факторов. Так, в более сложных условиях работает организация, имеющая большее количество партнеров, поставщиков, конкурентов; организация, осуществляющая многосторонние операции, работающая в малоисследованной области, использующая новейшие технологии и т. д.
– взаимозависимостью, характеризующейся степенью взаимосвязанности взаимодействующих факторов. Взаимозависимость тем выше, чем в большей мере изменение одного фактора влияет на другие. Так, у предприятий, работающих с использованием комплектующих деталей, получаемых от внешних партнеров, степень зависимости от внешних факторов будет выше. Чем при производстве этих деталей на собственном предприятии.
– неопределенностью, характеризующейся непредсказуемым, случайным характером многих процессов, сопровождающих бизнес и менеджмент (рыночная конъюнктура, политическая ситуация, крупные неожиданные открытия и т. п.). Степень неопределенности может быть уменьшена за счет хорошо поставленной информации, изучения и умелого использования закономерностей случайных процессов, привлечения для этих целей достижений современной науки и техники.
– динамичностью, характеризующейся скоростью изменения факторов внешней среды организации. Динамичность внешней среды выше у тех организаций, которые имеют дело с новыми товарами, техникой и технологией, работают в зоне более высокого риска, смело проводят в жизнь экономические и организационные новации.
Все факторы внешней среды организациии менеджмента можно разделить на две большие группы: факторы прямого воздействия и факторы косвенного воздействий.
Факторами прямого воздействия являются: ресурсы, потребители, конкуренты, законодательство и органы государственного и муниципального управления.
В качестве ресурсов выступают капитал, трудовые ресурсы, сырье и материалы.
Капитал, необходимый для функционирования организации, поступает из различных источников и на определенных условиях через банки. Поэтому важнейшей задачей менеджмента является изучение и обоснованный выбор источников капитала, проведение расчетов финансирования и кредитования организации, налаживание взаимоотношений и квалифицированная работа с банками. Этим вопросам посвящены соответствующие разделы учебника.
Трудовые ресурсы, их источники – важнейший фактор внешней среды организации, от которого во многом зависит успех менеджмента. Особого внимания здесь заслуживают два момента. Первый касается подбора и обучения специалистов в новых областях деятельности, связанных с внедрением последних достижений науки, техники и технологий. В том числе специалистов по рекламе, связям с общественностью, агентов по продажам и другим, сравнительно новым для нас, направлениям деятельности. Второй момент – подбор и обучение менеджеров различных уровней. Можно без преувеличения сказать, что хороший менеджер – это сегодня самая дефицитная специальность (и это несмотря на то, что эта специальность наиболее высоко оплачивается). Известно, что в развитых капиталистических странах идет буквально охота за качественными менеджерами. Представители крупных фирм постоянно находятся при лучших учебных заведениях, готовящих менеджеров, подбирают себе кадры, присматриваясь к обучающимся, начиная с первого курса. Перспективным студентам оплачивается обучение, устанавливаются стипендии и гарантируется работа менеджеров фирм.
Сырье и материалы – важнейший компонент предпринимательской деятельности, а значит, и менеджмента. Во-первых, должно быть обеспечено высокое качество сырьевых ресурсов и материалов в требуемых объемах. Во-вторых, необходимы гарантии поставок сырья и материалов в требуемые сроки. То и другое достигается созданием системы входного контроля качества поставок (иногда, начиная с места добычи сырья и изготовления материала), тщательной подготовкой и отработкой системы снабжения предприятия, транспортировки соответствующих грузов, складирования, а также путем дублирования поставок из нескольких независимых источников.
Важнейшим направлением работы менеджера с ресурсами является проведение расчетов по их оптимальному распределению с целью получения максимальной прибыли.
Источник
В последнее время деловые СМИ пестрят статьями о пользе гибких инструментов, объясняя их актуальность динамикой рынков и ростом конкуренции. Но давайте оставим маркетинговые уловки консалтинговых компаний, а также стремление публицистов выехать на хайпе и постараемся широко взглянуть на поведение организаций во внешней среде. Имея представление о том, как и почему взаимодействуют организация и внешняя среда, появляется возможность управлять этим процессом, а не надеяться на авось или «научный метод тыка».
Меняться или не меняться, вот в чем вопрос.
Наверняка вы знакомы со словами У.Деминга «Вы можете не изменяться. Выживание не является обязанностью.» Чаще всего их воспринимают, как страшилку, подталкивающую к переменам, в связи с тем, что трансформируется окружающая среда. Но с точки зрения собственника все может выглядеть не так однозначно…
Необходимые навыки организационных изменений метафорично сравнивают с хамелеоном, ведь последний маскируется под среду обитания. Но при этом упускают из виду ограничения — эта ящерица не меняет свою форму и способна выживать только в привычной для нее среде [1]. Поэтому необходимо учитывать, что и организация, имеет свои ограничения (особенно касаемо идентичности). Поэтому периферийные части социальной системы изменяются легко, а вот изменение ядра повышает организационные риски. Перед компанией стоит вопрос «измениться или изменить себе«.
Фриман и Ханнан, авторы теории экологической популяции (ТЭП) [2], выделяют четыре элемента ядра: заявленные цели, с помощью которых организация получает признание и другие ресурсы; формы власти и основа взаимодействия между руководителями и сотрудниками; ключевая технология производства товаров и услуг, выраженная в капитальных вложениях, инфраструктуре и квалификации персонала; маркетинговая стратегия в широком смысле (типы клиентов, на которых организация ориентирует свою продукцию, и способы привлечения ресурсов из внешней среды).
Цели являются наиболее костными при управлении изменениями в организации, т.е. их преобразование будет подвержено сильнейшему сопротивлению. На постсоветстком пространстве во многих организациях собственники являются и управляющими. В таком случае они не допускают возможности смены власти в организации. И это может в определенных обстоятельствах фатальным решением для выживания компании.
Согласно ТЭП, существующее разнообразие организаций вызвано не их изменчивостью, а тем, что старые умирают, а новые создаются. Это может быть связано, как с невозможностью адаптироваться, так и дорогой ценой изменений. Поэтому иногда собственники приходят к выводу, что выгоднее своевременно продать активы, чем управлять изменениями.
Исследования Л.Осиповой-Дербас [3], подтверждая ряд идей ТЭП, показывают, что существуют организационные культуры, которые избегают перемен. К таковым относятся компании с феодальным устройством (в них превалирует авторитарный стиль управления, а сотрудники рассчитывают на заботу со стороны понимающего начальника). Эти компании, даже находясь в динамичной среде, способны поддерживать стабильное состояние, если являются крупным игроком на рынке, обладают ограниченным ресурсом, имеют высокую лояльность персонала.
Выделяют еще стационарные культуры, опирающиеся на административные, бюрократические способы управления. Такие организации всеми силами сопротивляются изменениям, но способны выживать на стабильных рынках с низкой конкуренцией.
Необходимо учитывать, что динамика, о которой так много говорят, в глобальном контексте нарастает. Но не факт, что она присутствует на конкретном рынке, в котором работает ваша компания. Большое количество игроков еще не означает конкуренцию. Если имеете возможность оплатить десять тысяч рублей за рекламу в Яндекс-директе и получить клиента с чеком на полмиллиона, то особых усилий на адаптацию во внешней среде не требуется — просто надо перестать бездельничать.
Является ли рынок, на котором работает ваша компания, изменчивым? Что коренным образом изменилось на нем за последний месяц, год и три?
«Че те надо, может дам че ты хошь»
Привычно рассуждать о том, что организация может получить от внешней среды, какие возможности предоставляет последняя и угрозы несет. Но давайте взглянем на ситуацию клиентоориентированно — что внешней среде нужно от организации?
Внешняя среда — это в первую очередь контрагенты нашей компании, клиенты. Т.е., в общем случае, такие же системы, как наша компания. И они надеются на то, что мы будем выполнять взятые на себя обязательства. Клиенты знают, какие товары можно приобрести у компании, инвесторы вложились в определенную технологию и хотят ее окупить, контрагенты ожидают надежных долгосрочных отношений, у налоговой постоянство показателей не вызывает вопросов и т.д.
Потребность общества в организациях (а не проектах или других формах) вызвана следующими современными требованиями:
- Надежность деятельности («в мире полном неопределенности, потенциальные члены организации, ее инвесторы и клиенты могут ценить надежность деятельности выше, чем эффективность»)
- Способность отчитываться, требование к которой увеличивается с развитием цивилизации и объясняется распространением норм рациональности и требований легитимности.
Внешняя среда ожидает от организации стабильно предсказуемых результатов. Например, если компания пытается изменить товарную политику, то сталкивается с нелояльностью старых клиентов. Даже в том случае, когда бизнес на каком-то этапе не смог обеспечить спрос, часть клиентов находят более надежных поставщиков и не возвращаются.
Но с другой стороны, если не изменяться в след за внешними условиями, то невозможно выжить. И перед руководителями стоит креативный вопрос, который Г.Минцберг озвучивает словами: «как управлять изменениями, если необходимо поддерживать стабильность?» [4]. Выходом будет поддержание баланса.
С учетом ограничений в трансформации организации будет полезно говорить не столько о сопротивлении изменениям, сколько об инерционных силах. Внешними факторами таковых являются: правовые и иные барьеры при вступлении в определенную деятельность и выходе из нее; отношение обмена с другими организациями (инвестиции, которые нельзя приобрести или списать, как затраты на обычное оборудование); легитимность деятельности; потеря институциональной поддержки. На инерцию организации оказывают влияние и внутренние факторы: необратимые затраты на производственные объекты, оборудование, персонал; динамика развития политических коалиций; тенденции создавать нормативы на основе отдельных прецедентов.
Знаете перечень тех инерционных сил, которые выступают преградой для адаптации вашей организации?
Взаимодействие организации со средой
Организацию, как открытую живую систему, удобно анализировать с помощью теории функциональных систем (ТФС) П.Анохина. Согласно ей, обмен между системой и внешней средой происходит с помощью мембраны. Т.е. в организации есть та часть, те сотрудники, которые контактируют с внешней средой (в отделе продаж, закупок, бухгалтерии и т.д.). Они с одной стороны передают данные об организации, на основании которой окружающий мир судит о компании, а с другой — принимают сигналы и ресурсы внешней среды…
Традиционно вопросы взаимодействия с окружением организации рассматриваются в рамках общих собраний. Это позволяет эффективно увязывать процессы взаимодействия разных отделов от закупок, через производство и до продаж. Т.о. устраняются проблемы текущего момента. Но внешняя среда со временем меняется и к некоторым переменам стоит готовиться заранее. И здесь организация сталкивается с проблемой выравниваниятекущей и стратегической деятельности [5], в которой оперативка старается настойчиво победить. В этой связи полезно в организации внедрить риск-ориентированное мышление [6] — приучить сотрудников компании докладывать о ситуации с точки зрения рисков и возможностей, а не объяснения почему все случилось так, как случилось.
Э.Гроу предлагает создать систему с говорящим названием «Радар» [7], которая среди шума во внешней среде, вылавливает полезную информацию. Такая система — это своего рода сетевая структура, которая не ограничивается только сотрудниками компании. В работу на постоянной основе вовлекаются клиенты, партнеры, эксперты, сигнализирующие о текущей и потенциальной динамике внешней среды (потребность клиентов, доступность ресурсов, инновации, изменение законодательства и т.д.). Авторы метода Dual Transformation [8] предлагают конкретные шаги по организации такой работы.
Как и любая живая система, организация не в состоянии обрабатывать все сигналы, поэтому в качестве полезной информации воспринимает только то, что находится в круге ее внимания (отсеивая остальное, как бесполезный шум). Этот круг, с одной стороны, очерчивает прошлый опыт компании. Повысить полезность последнего можно анализируя проделанную работу, устоявшиеся ценности и обучаясь на чужих ошибках [9].
С другой стороны, видение будущего указывает направление движения. Каждая компания имеет стратегию. Она может быть сформулирована в виде документа или иметь форму общественного договора. Суть ее в том, что стратегия выступает для всех сотрудников критерием того, что в компании считается важным и на что выделяются усилия, а что остается за рамками внимания. Нередко так случается, что красиво сформулированная стратегия носит декларативный характер, а деятельность сотрудников ей не соответствует. В любом случае прояснение действующей стратегии делает работу «Радара» эффективной.
Вернемся к понятию мембраны. Она определяет границу между компанией и внешней средой. И, если в биологических системах, граница является данностью, то в социальных — ею можно управлять. Например, когда в отрасли соблюдаются договоренности, работы, не являющиеся основным бизнес-процессом компании, логично вынести на аутсорсинг. Т.о. сохраняется идентичность компании, уменьшая сопротивление изменениям. Но в условиях кризиса, повышается риск неплатежей, банкротств и т.п., поэтому обоснованным будет решение руководителей о расширении границ компании.
Организации могут себя вести не только реактивно, адаптируясь к изменениям среды. Проактивная позиция выражается в изменении среды.
Некоторые компании, не желая меняться, ищут ту среду, которая является пригодной для их существования. Например, при падении спроса в одном регионе — находят клиентов в другом.
Другие преобразуют окружающую среду. Таким примером является Apple, коренным образом изменивший рынок мобильных телефонов. Или Сбербанк, создающий популяцию обучающихся организаций, развивающий своих текущих/потенциальных клиентов и создавший в стране интерес к гибким технологиям управления.
Могли бы сформулировать, как в вашей компании устроена система работы с сигналами внешней среды?
Управление организацией в динамичной среде
Согласно ТФС, сталкиваясь с изменением внешней среды, в организации будут запускаться приспособительные механизмы. Это достигается благодаря объединению разных элементов в целостную систему. Способы взаимодействия внутри организации будут зависеть от типов изменений внешней среды. Рассмотрим два крайних случая в зависимости от уровня неопределенности возникающих ситуаций.
Неопределенность среды низка в том случае, если с помощью аналитических инструментов вроде PEST, SWOT , Foresight и т.п. можно прогнозировать ситуацию. В таких условиях хорошо себя показывают компании с рыночным типом организационной культуры. Они используют свой рациональный потенциал, отслеживая ситуацию и выявляя в ней объективную информацию.
Для того, чтобы своевременно реагировать на вызовы внешней среды, компании децентрализуются — налаживается управление снизу-вверх. В организациях, имеющих разные филиалы, больше полномочий получает руководство на местах. Повышение оперативности решения задач достигается благодаря созданию матричной организационной структуры (постоянные процессы выполняются в рамках привычной структуры, а проектная используется при работе с временными). В отношениях с подчиненными акцент с контроля и исполнительности переносится на вовлеченность персонала и опору на внутренние порывы. Используются инструменты для управления внутри самоорганизующихся проектных групп. Это может быть привычный бригадный подряд или современные подходы, такие как Scrum, Kanban. Сообщество специалистов сформулировало принципы гибкой методологии Agile. Но у всех этих подходов, как и у традиционных, есть слабые и сильные стороны. Некоторые из создателей Agile встали в оппозицию и начали бороться с разработанной ими методологией.
Когда для внешней среды характерна высокая неопределенность приходится полагаться на развитую интуицию руководителей. Наибольший уровень неопределенности характерен для технологических разрывов [10]. Например, смена мобильных телефонов на смартфоны. Так, в свое время руководители флагманов Нокиа, Блекбери, Майкрософт утверждали, что затея С.Джобса с айфоном приведет к провалу. Но все случилось не в соответствии с прогнозами. Э.Гроу, бывший руководитель компании Интел, так пишет об управлении в условиях стратегической неопределенности «Даже тем, кто придерживается научного подхода в менеджменте, придется полностью положиться на инстинкт и собственное мнение» [11].
В таких условиях будет востребована организационная культура, которую Л.Осипова-Дербас назвала «вождество» — превалирование в компании эмоциональных отношений с драматическим оттенком, позволяющее действовать быстро и творчески благодаря интуиции лидеров [3].
Современные управленческие решения предлагают неопределенность превращать в возможность. К таким относятся lean startup, design thinking, discovery-driven planning и др. Например, метод новатора К. Кристенсена для уменьшения неопределенности предлагает использовать экспериментирование для разных задач (как при работе с идеей, так и создании бизнес-модели) [12]. Другие акцентируют внимание на творческом процессе, а не критическом анализе [13].
Ключевым факторов в обуздании неопределенности согласно альтернативной теории инноваций П.Хинтженса [14] является не видение будущего, а размер и разнообразие сообщества людей, которые вовлечены в работу и проявляют настойчивость в движении вперед. Для того, чтобы эффективно организовать работу таких коллективов В.Демьяненко предлагает подход «Áкторство» [15].
Необходимо учитывать, что уровень неопределенности в какой-то степени является субъективным фактором. С одной стороны, он может зависеть от действий компании. Например, возьмем организацию, которая выбрала догоняющую стратегию и применяет проверенные рынком технологии. Даже если она находится в динамично меняющейся внешней среде, то уровень неопределенности для нее будет невысок.
С другой стороны, среда может восприниматься, как неопределенная, если компания не владеет инструментами анализа. Но скорее всего это не о вашей организации.
Какие инструменты управления используются в вашей компании? Соответствуют они ситуации во внешней среде?
Управление организацией с учетом времени.
Для успешной адаптации во внешней среде нам необходимо еще рассмотреть фактор времени. Динамика внешней среды разнится (регулярная или нет, быстрая или медленная). И вопрос выживания стоит по принципу «дорога ложка к обеду» (изменяться в определенное время со скоростью изменений, соответствующей требованиям внешней среды). Поэтому в какие-то моменты компания может экспериментировать, наращивать продуктивный опыт, но в другие — действовать приходится безошибочно.
Описанные в статье закономерности и инструменты управления призваны помочь руководству вырабатывать такие инструменты взаимодействия, которые соответствуют ситуации во внешней среде и особенностям организации (размеру, культуре, стадии жизненного цикла, сложности организации и пр.). Кому-то потребуются навыки применения аналитических методов, другим придется опираться на интуитивные способности, для одних задач необходимы гибкие методы управления, а иным потребуется исполнительность и контроль. Не существует универсальных инструментов взаимодействия организации с внешней средой. Но существуют мудрые, успешные руководители, команды, организации.
Спасибо за внимание, у меня к вам вопросов больше нет. Но я открыт для дискуссии.
Ссылки
Источник